Un insight de Taligens
Cuando se realiza adecuadamente, con seguimiento para asegurar que las acciones esperadas por parte de los oyentes se están llevando a cabo o han sido completadas, la comunicación con empleados y colegas tiene el poder de generar confianza. Los líderes informan, inspiran e incluso pueden mejorar el desempeño cuando la confianza se cultiva. Según una investigación con 400.000 empleados que reportaban a 75.000 líderes, aquellos que puntuaban alto tanto en confianza como en habilidades de comunicación se ubicaban en el cuartil superior en cuanto a compromiso de los empleados. [1] Esta misma investigación mostró que los líderes con alta puntuación en confianza pero baja en comunicación se ubicaban en el percentil 45 en compromiso, mientras que aquellos con buena comunicación pero baja confianza se ubicaban en el percentil 52. Es evidente que, cuando se trata del compromiso de los empleados —el cual está fuertemente correlacionado con el desempeño organizacional— no basta con que los líderes solo sean confiables o simplemente buenos comunicadores si desean tener un impacto medible en el desempeño.Ahora bien, toda comunicación conlleva un riesgo. Así como una buena comunicación puede construir confianza, una comunicación deficiente puede minarla. En los negocios, lo que importa es generar resultados. Por eso, los profesionales deben ser muy buenos —no solo competentes— en diseñar, preparar, gestionar y cerrar comunicaciones efectivas que generen las acciones correctas por parte de los empleados.
Los líderes dedican la mayor parte de su comunicación a una de cuatro actividades con empleados y colegas: gestionar relaciones, cumplir promesas o compromisos pasados, dirigir la ejecución de estrategias, o apoyar a sus equipos en la relación con otros (clientes, proveedores, colegas). Los líderes que poseen habilidades sólidas de comunicación se comprometen con la acción cuando hablan. Estos compromisos pueden tomar la forma de solicitudes, promesas, ofertas, declaraciones, evaluaciones (interpretaciones) o aseveraciones (hechos). Existe una séptima acción que, claramente, destruye la confianza: la ofuscación —mentiras, verdades a medias, distracciones, excusas, entre otras. Los compromisos pueden ser de dos tipos: 1) Tácticos, cuando se trata de coordinar recursos y actividades para generar resultados específicos; 2) Existenciales, cuando responden a estados de ánimo y emociones, comunicando y motivando a las personas a aspirar a la grandeza. Los comunicadores más efectivos escuchan, reciben retroalimentación, reflexionan sobre las inquietudes de su equipo, y se comprometen a ayudarles a resolverlas. Este proceso genera (o refuerza) la confianza.
La desconfianza que surge por prácticas de comunicación deficientes puede deberse a una o varias fallas, tales como:
Un compromiso crea una relación entre personas que acuerdan construir un nuevo futuro beneficioso para ambas partes.
Ese compromiso puede ser existencial —como el cuidado en la atención de pacientes en un hospital— o más mundano, como acordar revisiones diarias del avance hacia una meta. La desconfianza surge cuando hay una ceguera sobre cómo las prácticas de comunicación existentes no están produciendo los comportamientos deseados. La confianza puede reconstruirse prestando atención a cómo se comunica el liderazgo. En cada interacción, cada promesa, cada momento compartido con alguien, los líderes pueden estar generando incertidumbre... o reduciéndola. Un simple análisis de los patrones y prácticas de comunicación puede revelar si los oyentes están malinterpretando el mensaje por experiencias previas con líderes que no cumplieron sus compromisos, no explicaron claramente sus expectativas o utilizaron lenguaje impreciso.
Los líderes tienen la responsabilidad de observar estados de ánimo no expresados, momentos de desconfianza, y verlos como demandas de revisar su forma de comunicarse. Pueden pedir evaluaciones honestas a sus colegas sobre su estilo comunicativo, preguntar a los empleados qué entendieron y contrastarlo con lo que se dijo o escribió. También pueden apoyarse en las habilidades comunicativas de otros miembros de su red para mejorar su relación con los oyentes.Este tipo de autoobservación profunda requiere tiempo y compromiso. Al desarrollar nuevas habilidades y perseverar en su mejora, los líderes pueden aprender a formular compromisos alcanzables. Esto no significa bajar el estándar de acción, sino estructurar el plan para cumplir antes de prometer. Eso también requiere reflexión y práctica.
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[1] “Understanding Trust: The Salt of Leadership,” Joseph Folkman, Forbes, July 28, 2020
