Simplificando Procesos y Mejorando Operaciones con Oracle Cloud

Una adquisición respaldada por capital privado separó a un operador midstream de gas natural y NGL de un conglomerado energético más grande por aproximadamente $1.1 mil millones, creando una empresa recién independiente con un problema inmediato: aún operaba sobre Oracle E-Business Suite de su antigua casa matriz bajo un Acuerdo de Servicios de Transición cuya renovación habría sido prohibitivamente costosa. En la práctica, había un único plazo: levantar un ERP completamente nuevo antes de que se agotara el TSA.

El cliente eligió Oracle Cloud ERP y se comprometió a una implementación de seis meses que cubría Finanzas, Adquisiciones, Gestión de Portafolio de Proyectos, Gastos e Impuestos. El entorno EBS heredado había sido moldeado para un modelo operativo upstream y de contabilidad de producción; la nueva entidad era un operador midstream que necesitaba procesos estándar, modernos y de mejores prácticas, no un traslado tal cual de la configuración anterior.

Como Líder de Gestión del Cambio, Taligens fue responsable de los flujos de trabajo que conectaban el trabajo de configuración del integrador de sistemas con los usuarios finales del cliente: involucramiento de grupos de interés y preparación para el cambio, capacitación de usuarios finales, habilitación de UAT, mapeo de roles y seguridad, y comunicaciones.

Tres fuerzas convergieron para hacer de esto algo más que un proyecto rutinario de ERP.

Primero, el reloj del TSA. Cada mes que el cliente permanecía en los sistemas de su antigua casa matriz implicaba una tarifa y consumía una ventana limitada de renovación. Una salida en vivo retrasada no solo demoraba el valor: desencadenaba salidas de efectivo reales y, si el TSA no podía renegociarse, un riesgo operativo significativo.

Segundo, un problema de ajuste. El entorno EBS heredado había sido construido para una empresa upstream y de contabilidad de producción. La nueva empresa es un operador midstream. El plan de cuentas, las estructuras de proyectos, las formas de contratos e incluso los modelos mentales de los usuarios tenían que reconstruirse para coincidir con el nuevo modelo operativo, no simplemente trasladarse.

Tercero, una organización completamente nueva. El cliente era una nueva entidad corporativa con una fuerza laboral que venía de una casa matriz más grande. Empleados que habían pasado años en el vocabulario de un ERP ahora tenían que reaprender su trabajo en el de Oracle Cloud. Equipos de soporte, expertos en la materia y superusuarios todos tenían que ser identificados y desarrollados desde cero, sin una función de capacitación existente, sin un sistema de gestión de aprendizaje establecido y sin memoria muscular en gestión del cambio.

Seis meses no dejan tiempo para un programa de cambio de manual entregado en serie. El flujo de trabajo de OCM se ejecutó como cinco pistas paralelas (involucramiento de grupos de interés, capacitación, habilitación de UAT, mapeo de roles y comunicaciones), cada una con su propia cadencia pero todas coordinadas con los hitos de diseño-construcción-prueba-despliegue del integrador de sistemas.

El enfoque mantuvo a la gestión del cambio como soporte estructural durante todo el proyecto: no una función de reportes ni una presentación, sino la columna operativa que conectaba el trabajo de configuración del equipo técnico con los usuarios que tendrían que ejecutarlo desde el primer día.