Replanteando la Minería de Procesos como una Capacidad de Autoservicio
Cómo la estrategia correcta de OCM convirtió un temor a la vigilancia en una adopción impulsada por los usuarios, y replanteó una herramienta de transparencia de datos como una capacidad a la que las personas recurrían en sus propios términos.
Una empresa global de energía estaba estableciendo la minería de procesos con Celonis como una capacidad empresarial duradera, no como un proyecto de analítica puntual. La plataforma se implementaba en tres áreas transaccionales principales: Procure-to-Pay, Order-to-Cash y Cuentas por Pagar. La intención era que miles de personas en operaciones, finanzas y cadena de suministro la usaran para ver cómo realmente fluía su propio trabajo y dónde se atascaba.
Taligens se incorporó como Líder de OCM, responsable del compromiso con grupos de interés y comunicaciones, capacitación y habilitación, y la construcción de la infraestructura de adopción que llevaría el programa más allá del lanzamiento. Lo que siguió tuvo menos que ver con enseñar a las personas una herramienta y más con cambiar lo que la herramienta significaba.
El verdadero desafío no era la herramienta
En el papel, el riesgo era la adopción por parte del usuario. En la práctica, era algo más específico y más cargado: las personas estaban preocupadas porque sentían que las estaban observando.
La minería de procesos muestra cada toque, cada traspaso, cada ciclo de retrabajo, con nombres y marcas de tiempo asociadas. Para equipos cuyo desempeño históricamente se había juzgado por informes mensuales pulidos, una herramienta que exponía caminos variantes casi en tiempo real no se sentía como perspectiva. Se sentía como vigilancia. Los líderes senior estaban entusiasmados. Los analistas, oficinistas y supervisores de primera línea que realmente trabajarían bajo el nuevo lente no lo estaban.
Sobre eso se sumaba la fatiga de tableros. Una empresa de esta escala había pasado por suficientes ciclos de 'nueva herramienta' como para que otro corriera el riesgo de ser silenciosamente dejado de lado. Si el programa intentaba comunicar más fuerte que el escepticismo, perdería. La resistencia tenía que salir a la superficie y replantearse antes de que se endureciera en la historia con la que se recordaría el despliegue.
El enfoque
El replanteamiento que ancló todo el programa: la minería de procesos no era un marcador que se les estuviera llevando a las personas. Era un espejo que las personas podían sostener frente a su propio trabajo, primero, y en sus propios términos. Ese único cambio de marco se convirtió en la columna vertebral de todo lo demás: cómo los patrocinadores hablaban de la herramienta en las cascadas, qué lenguaje se retiraba y qué veían los usuarios primero al abrir Celonis.
Tres flujos de trabajo paralelos llevaron el replanteamiento del concepto a la práctica integrada. Cada uno apuntaba al mismo objetivo: hacer que la herramienta se sintiera como si perteneciera a las personas que la usaban, no algo que se les estaba haciendo a ellas.
Tres pistas, un replanteamiento
Escuchar antes de transmitir
Antes de que saliera una sola pieza de comunicaciones, se trabajó el mapa completo de grupos de interés en cada área de proceso. Se reunió primero a las personas con mayor probabilidad de oponer resistencia. Lo que dijeron dio forma a la narrativa ejecutiva, de modo que cuando los patrocinadores hablaban de la herramienta, nombraban directamente la preocupación por la vigilancia en lugar de esperar que no surgiera.
Una cadencia de comunicaciones que nombró el miedo
La estrategia de comunicaciones se construyó alrededor del replanteamiento, no alrededor de las funcionalidades. Los líderes fueron equipados con un lenguaje que reconocía la preocupación de 'sentirse observados' y la reemplazaba con una historia diferente, una que podían contar con su propia voz, no con un guion corporativo. La cadencia reforzó la narrativa en cada punto de contacto.
Capacitación rol por rol
Una capacitación genérica de 'así funciona Celonis' habría reforzado el problema de la fatiga de herramientas. El currículo se diseñó rol por rol: lo que un Solicitante necesitaba no era lo que un analista de AP necesitaba, y ninguno de los dos era lo que necesitaba un dueño de proceso. Cada sesión comenzaba a partir de una pregunta que el usuario realmente tenía sobre su propio trabajo, y usaba Celonis para responderla.
De capacitación en herramientas a respuesta de preguntas
La medida de éxito de la capacitación no eran las tasas de finalización, sino si las personas dejaban de preguntar '¿qué hace esta herramienta?' y comenzaban a preguntar '¿qué puede decirme sobre mi proceso?'. Ese cambio ocurría sala tras sala a medida que los participantes reconocían su propio trabajo en los datos y comenzaban a dirigir la indagación ellos mismos.
Una red de campeones integrada
Llegar a miles de usuarios de forma centralizada nunca iba a funcionar, y un despliegue de arriba hacia abajo habría reactivado la misma resistencia que el replanteamiento había resuelto. Se integraron superusuarios dentro de cada función, capacitados con más profundidad que sus pares, facultados para responder preguntas en el lenguaje de su propio equipo. Los campeones se convirtieron en el motor de la adopción.
Una comunidad de práctica que la organización hizo suya
La red de campeones se diseñó para sobrevivir al proyecto. Al momento de la transición, la empresa tenía una comunidad de práctica propia, no una dependencia de consultores externos para llevar adelante las preguntas. Esa entrega se incorporó a la estructura del programa desde el principio, no se adaptó al final.
La minería de procesos no era un marcador que se les estuviera llevando a las personas. Era un espejo que las personas podían sostener frente a su propio trabajo, primero, y en sus propios términos. Aterrizar ese replanteamiento requirió más que un eslogan.
Cómo se desarrolló
El programa avanzó en cuatro etapas, cada una construyendo las condiciones que la siguiente requería.
- Descubrimiento y mapeo de resistencias
Mapeo de grupos de interés en las tres áreas de proceso. Sesiones de escucha con las poblaciones con mayor probabilidad de resistirse, antes de que la resistencia tuviera oportunidad de organizarse. La preocupación por la vigilancia se sacó a la superficie y se documentó como el brief del replanteamiento, no se trató como un obstáculo a gestionar más tarde.
- Replanteamiento y alineación de patrocinadores
La narrativa de 'lente de autoservicio' se definió y probó con los patrocinadores. Se retiró el lenguaje que reforzaba el miedo a la vigilancia. Se asesoró a los líderes sobre cómo introducir la herramienta en sus propios ritmos operativos, usándola visiblemente ellos mismos en lugar de venderla a sus equipos.
- Capacitación y red de campeones
Currículo rol por rol construido y entregado en las tres áreas de proceso. Superusuarios seleccionados, capacitados a un nivel más profundo, y ubicados dentro de sus funciones. La red de campeones se instaló como el canal principal de adopción: de par a par, en el lenguaje de cada equipo.
- Transición hacia capacidad propia
La comunidad de práctica entregada a la organización. Líderes usando Celonis en sus propios ritmos operativos, refiriéndose a él como una capacidad a la que recurrían, no un tablero que se esperaba que revisaran. El proyecto de OCM cerró con la infraestructura de adopción funcionando de forma independiente.
Lo que cambió
Los resultados aquí son cualitativos: el proyecto se diseñó para cambiar postura y narrativa, no para generar métricas trimestrales. Estos son los cambios que eran visibles cuando el programa cerró.
Los líderes pasaron de vender la herramienta a usarla
La postura del patrocinador cambió visiblemente: de presentar Celonis a sus equipos a referirse a él en sus propios ritmos operativos. Ese cambio le dio durabilidad al replanteamiento más allá del lanzamiento: el mensaje ahora se demostraba, no solo se comunicaba.
La pregunta sobre vigilancia dejó de dominar la sala
Durante el curso del programa, cambió la primera pregunta en las salas. La preocupación de '¿nos están vigilando?' se reemplazó, función por función, con usuarios preguntando cómo interrogar sus propias variantes de proceso, exactamente la pregunta que la herramienta estaba diseñada para responder.
Una comunidad de práctica autosostenible
La red de campeones sobrevivió al proyecto de implementación. La empresa tenía una infraestructura de adopción de par a par que era suya: una comunidad de expertos internos que podían llevar adelante las preguntas sin soporte externo de consultoría.
La minería de procesos se convirtió en algo a lo que las personas recurrían
En las organizaciones donde se ejecutó el programa, la minería de procesos dejó de enmarcarse como 'otro tablero' y comenzó a referirse como una capacidad, una a la que los empleados y líderes recurrían cuando tenían una pregunta real sobre cómo fluía realmente el trabajo.
¿Es este tipo de proyecto adecuado para tu organización?
Este trabajo está hecho para organizaciones que enfrentan las siguientes condiciones:
- Estás desplegando una herramienta intensiva en datos —minería de procesos, analítica o visibilidad de desempeño en tiempo real— que podría ser percibida como vigilancia por las personas que la usan.
- Los líderes senior están alineados, pero las poblaciones de primera línea y de mandos medios que realmente trabajarán dentro de la herramienta no lo están.
- Tu despliegue abarca miles de usuarios en múltiples funciones y regiones: la cascada de arriba hacia abajo por sí sola no llevará la adopción.
- Necesitas una infraestructura de adopción —campeones, una comunidad de práctica— que la organización posea después de que termine el proyecto de implementación.
- La resistencia que estás gestionando es basada en identidad, no solo técnica: las personas necesitan ver la herramienta como algo que trabaja para ellas antes de usarla de forma constante.
¿Listo para convertir una herramienta cargada de datos en una capacidad a la que tu organización realmente recurra?
Hablemos de cómo la estrategia correcta de OCM cambia lo que una nueva tecnología significa para las personas que tienen que usarla.