Desarrollando Líderes en Dos Hemisferios

Una empresa global de servicios energéticos con operaciones que abarcan más de 120 países tenía dos necesidades distintas de desarrollo y dos audiencias muy diferentes: gerentes latinoamericanos experimentados que lideraban equipos operativos multidisciplinarios, y geocientíficos en etapa temprana de carrera que ingresaban a sus primeros proyectos reales en un campus global de desarrollo en Medio Oriente.

El desafío no era dar dos talleres. Era diseñar dos programas basados en competencias —uno en español, uno en inglés— cada uno construido sobre los marcos que la empresa ya usaba internamente, entregados con cuatro meses de diferencia en hemisferios opuestos, y medidos contra resultados que la empresa podía verificar. Y entregar al cliente un currículo bilingüe que pudiera ejecutar de nuevo sin Taligens en la sala.

La cohorte latinoamericana estaba compuesta por líderes y gerentes experimentados responsables de equipos operativos multidisciplinarios en toda la región. Su brecha no era conocimiento técnico, sino la práctica estructurada del liderazgo: cómo seleccionar por las competencias correctas, hacer coaching de desempeño, negociar entre funciones, desarrollar un equipo a lo largo de sus etapas y alinear a las personas hacia un propósito compartido. Y lo necesitaban en español, con contexto localmente relevante, no un currículo estadounidense traducido.

La cohorte de Medio Oriente era el perfil opuesto: geocientíficos en etapa temprana de carrera con menos de dos años de experiencia, rotando por un programa global de desarrollo antes de ingresar a sus primeras asignaciones de proyectos reales. Necesitaban entrar a esos proyectos siendo capaces de leer un plan de proyecto, hablar el lenguaje de gestión de proyectos que la empresa usaba internamente, y entender cómo se ve un buen desempeño como miembro de equipo, no solo como contribuidor técnico.

El proyecto cargaba con una restricción adicional: tenía que tener éxito dos veces, en dos hemisferios, contra estándares internos de certificación, sin una ejecución piloto. El programa de Latinoamérica tenía que producir activos bilingües que la empresa pudiera reutilizar. El programa de Medio Oriente tenía que preparar a cada participante para aprobar un examen de certificación alineado con el marco interno de entrega de proyectos de la empresa.

Ambos programas se diseñaron como experiencias de aprendizaje basadas en competencias y medidas por resultados, no como talleres de sensibilización. Esa distinción dio forma a cada decisión de diseño: cada sesión se ancló a un comportamiento observable, cada módulo cerró con un artefacto del participante, y cada día se construyó sobre el anterior.

Tres marcos proporcionaron el vocabulario compartido entre ambos programas. El modelo de clusters de competencias Lominger Leadership Architect estructuró el trabajo de liderazgo y la herramienta de evaluación conductual que cada gerente completó en Latinoamérica. Los grupos de procesos y áreas de conocimiento PMI PMBOK —mapeados al marco interno de entrega de proyectos de la empresa— estructuraron el contenido de gestión de proyectos para Medio Oriente. Las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman sirvieron como el lente diagnóstico en ambos.

La pedagogía en ambos programas siguió el mismo principio: introducir un concepto, ejercitarlo inmediatamente en una simulación de equipo o caso real, y luego cerrar el módulo con algo que el participante pudiera usar en el trabajo. Un ejercicio de equipo de supervivencia en Latinoamérica expuso cómo los grupos toman decisiones bajo presión. Un caso de estudio ficticio continuo en Medio Oriente entrelazó análisis de grupos de interés, planificación de riesgos, descomposición de WBS y control de cambios a través de un solo escenario en escalada, de modo que los participantes construyeran una comprensión integrada, no una lista de temas aislados.